Risikomanagement in Krisenzeiten

Kurseinbrüche an den Börsen, Kurzarbeit, Unterbrechungen der Lieferketten, Ausgangsperren und die Anbahnung einer globalen Wirtschaftskrise. Die weltweite Ausbreitung des Coronavirus und dessen Auswirkungen stellen die Unternehmen vor enorme Herausforderungen und völlig neue Aufgaben. Die wachsenden Unsicherheiten im Hinblick auf den laufenden Betrieb oder sogar den Fortbestand des Unternehmens wird durch (inter-)national unterschiedliche und volatile Ansätze im Umgang mit der Pandemie und die zum Teil widersprüchlichen Einschätzungen zu Dauer und Ausmaß der Krise noch verstärkt. Die Auswirkungen auf die globale Wirtschaft und für das einzelne Unternehmen lassen sich vor diesem Hintergrund nur schwer bewerten.

Grundsätzlich gelten unsichere Ereignisse, Aspekte der Ungewissheit sowie interne oder externe Entwicklungen, die sich potentiell negativ auf das Erreichen der gesetzten Unternehmensziele auswirken können, als Risiko. Die Gesamtheit aller Regelungen und Maßnahmen zur Identifizierung, Analyse, Bewertung sowie Steuerung und Überwachung von Risiken lässt sich folglich als Risikomanagement definieren. Die Kernelemente eines Risikomanagements basieren dabei häufig auf den Grundätzen des COSO ERM und des IDW PS 981, welche ein entsprechendes Rahmenwerk für die Gestaltung, Optimierung und Prüfung (Revisionssicherheit) des Risikomanagements im Unternehmen stellen.

In einer Vielzahl von Organisationen, insbesondere in börsennotierten Unternehmen, ist ein Risikomanagement bereits formell oder informell etabliert. Eine Hauptaufgabe des Risikomanagements ist die ganzheitliche Bewertung der Risikolage des Unternehmens und damit einhergehend die frühzeitige Identifizierung möglicher Risiken, so dass entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Gerade in unerwartet auftretenden Krisensituationen ist es wichtig, dass Unternehmen schnell und angemessen reagieren können - natürlich auch im Zusammenspiel mit anderen Unternehmenseinheiten wie dem Business Continuity Management oder dem Krisenmanagement („Resilience-Ansatz“).

Die Identifikation von Risiken erfolgt grundsätzlich auf Basis eines Regelprozesses (zum Beispiel quartalsweise oder halbjährlich), zusätzlich jedoch auch über einen Ah-hoc-Prozess, falls sich zwischen den regulären Berichtszeitpunkten signifikante Risiken ergeben beziehungsweise verändern. Über diesen Ad-hoc-Prozess hätten in vielen Unternehmen potentielle Risiken im Zusammenhang mit Covid-19 gemeldet und die relevanten Informationen einschließlich der Bewertung möglicher Auswirkungen an die Geschäftsleitung berichtet werden sollen. Die Praxis zeigt jedoch, dass eben diese Prozesse oftmals nicht funktionieren, unstrukturiert und uneinheitlich oder nur zeitverzögert ablaufen und die relevanten Informationen nicht rechtzeitig an die richtigen Stellen gelangen. Zusätzliche Herausforderungen ergeben sich durch die zunehmend komplexer werdende Risikobetrachtung zum Beispiel aufgrund von Knock-on-Effekten in globalen Lieferketten und dem hohen Grad an Interdependenzen. Dementsprechend müssen die Ad-hoc-Prozesse in der Praxis nicht nur formal definiert sein, sondern auch geschult und gegebenenfalls sogar geprobt werden, um eine sofortige und reibungslose Analyse der Bedrohung zu ermöglichen.

Neben der Risikoidentifikation und -bewertung gehört auch die Definition von Maßnahmen zur Minderung der Risiken sowie die Überwachung der effektiven Maßnahmenumsetzung zu den Aufgaben des Risikomanagements. Häufig ist in Unternehmen jedoch keine, keine integrierte oder nur eine „rein formelle“ Risikosteuerung vorhanden. Umsetzungsfortschritte und die Wirksamkeit der definierten Maßnahmen werden nicht konsequent überwacht und nachgehalten. Die Risikosteuerung erfolgt vielmehr intuitiv und Reaktionen vielfach zu spät.

Ein ganzheitliches, integriertes und effektives Risikomanagementsystem bietet dem Unternehmen daher in unsicheren Zeiten einen echten Mehrwert. Aktuelle und objektive Informationen über Bedrohungen und deren mögliche Auswirkungen können der Geschäftsleitung als Entscheidungsgrundlage für die Einleitung geeigneter Maßnahmen dienen. Außerdem kann die wirksame Implementierung dieser Maßnahmen angemessen überwacht werden.

Zur Optimierung des Risikomanagements lassen sich kurz- bis mittelfristige Maßnahmen zum Umgang mit den aktuellen Herausforderungen beziehungsweise zur Vorbereitung auf mögliche zukünftige Krisen ableiten. Dazu kann unter anderem eine Ad-hoc Risikoanalyse und -bewertung erfolgen, um die geänderte Risikolage und deren Auswirkung auf das Unternehmen zu spezifizieren. Weiterhin können durch die Prüfung der Wirksamkeit der Ad-hoc-Meldeprozesse Schwachstellen identifiziert und Verbesserungspotential abgeleitet werden. Außerdem kann die Rolle des Risikomanagements bei der Steuerung und Überwachung der Maßnahmen für die Regenerationsphase optimiert werden. Um diesen Prozess bestmöglich zu begleiten, sollten stets zusätzliche Schulungs-, Coaching- und Sensibilisierungsmaßnahmen für die an der Risikobewertung beteiligten Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden.

Zur langfristigen Steigerung der Effektivität und Effizienz des Risikomanagements kann eine Evaluierung des Reifegrades zum Beispiel mit Hilfe von Stresstests sinnvoll sein. Hierbei werden weitere Verbesserungspotentiale identifiziert und entsprechende Maßnahmen abgeleitet. Zu beachten ist ebenfalls die Konzeption, Optimierung und Weiterentwicklung der Frühwarnindikatoren und die Sicherstellung angemessener Berichtswege, sowie eines kontinuierlichen Monitorings. Neben der Verbesserung der Qualität der strategischen und operativen Entscheidungsfindung kann somit zusätzlich auch die Einhaltung regulatorischer Anforderungen sichergestellt werden.

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